現場と本社をつなぎ、考える組織づくりを実現
全国に複数の営業所を展開する大手運送会社様より
「現場と本社の意識のズレを改善したい」
「管理者層の主体性を高めたい」
「会議が報告だけで終わっている」
というご相談をいただきました。
社員約600名、車両約500台を保有する大規模企業であり、組織が大きくなるほど情報伝達や意思決定に時間がかかり、本社と現場の認識の違いが経営課題となっていました。
そこで当事務所では、経営者だけでなく現場の声を重視した現状分析を実施し、組織全体の改善プロジェクトをスタートしました。
ご相談いただいた課題
当初、以下のような課題が見受けられました。
- 本社と営業所で課題認識に差がある
- 管理者が受け身になっている
- 会議が報告中心で議論が少ない
- 部門間連携が不足している
- 課題解決が個人任せになっている
- 経営方針が現場まで十分に浸透していない
企業規模が大きくなるほど、情報伝達や意思決定の仕組みが重要になります。
しかし、仕組みが機能していない場合、現場では
「言われたことだけやる」
という状態になりやすく、組織全体の成長スピードが鈍化してしまいます。
実施した支援内容
まず、経営者との複数回にわたる懇談を実施し、経営方針や将来ビジョンを整理しました。
その後、
- 幹部管理者へのヒアリング
- 全国営業所への訪問
- 営業所長への個別ヒアリング
- 現場社員の意見収集
- 組織構造の分析
を行い、現状を多面的に分析しました。
分析結果を基に、
- 組織体制の見直し
- 情報共有ルールの整備
- 会議体の再構築
- 管理者の役割明確化
- タテ・ヨコのコミュニケーション設計
について具体的な提案を行いました。
また、提案だけで終わらせるのではなく、実際の会議にも継続的に参加しながら運用支援を実施しました。
支援後の変化
支援を継続する中で、組織内に少しずつ変化が現れました。
以前は報告中心だった会議でも活発な議論が行われるようになり、現場から改善提案が出る機会が増加しました。
また、
- 本社と営業所の情報共有がスムーズになった
- 管理者の主体性が向上した
- 部門間連携が強化された
- 課題解決スピードが向上した
- 現場からの改善提案が増加した
などの成果が見られるようになりました。
特に、管理者層が「指示待ち」ではなく、自ら考え行動する姿勢へ変化したことは、企業全体に大きな好影響を与えています。